搬遷只是拆掉看得見的墻，通過管理變革，打破企業邊界，才能拆掉看不見的“人為之墻”，提升集團運行效率。

　　一系列數字化、智能化改造項目使集團勞動生產率提高20%，應收賬款降低30%，資金周轉率提升60%，結賬周期由7天降為1天……這是青島海灣集團有限公司(以下簡稱海灣集團)最新的一份《企業數字化轉型工作情況匯報》材料里的數字。

　　這幾個簡單的百分數背后，隱藏著不僅是以億元為單位的“含金量”。更顯珍貴和不易的是，項目提高了海灣集團的現代化管理水平，資源利用更加高效，運營效率和競爭力顯著提升。

　　SAP ERP(企業資源管理計劃)項目的實施，是海灣集團謀求管理現代化變革的標志性事件之一?！皞鹘y企業≠保守，反而更需要最新的科技成果和管理方式。這是‘海灣’的一場管理革命?！焙臣瘓F的一位高管這樣說。

　　憑借該項目的實施，從2018年至今，海灣集團獲“基于工業互聯網的安全生產與電力安全系統研究與示范”產業關鍵核心技術“揭榜掛帥”項目，“智能倉儲”“在線運行監測”獲智能制造示范工廠揭榜單位和優秀場景。海灣集團的“采購、生產及銷售數據整合數字化轉型項目”獲第四屆“鼎革獎”數字化轉型先鋒榜年度企業獎。

　　海灣集團及所屬企業先后榮獲青島市“信息化和工業化深度融合示范項目”企業、全國氯堿行業智能工廠、青島市工業互聯網“555”認定項目、工信部兩化融合管理體系貫標試點單位、山東省兩化融合管理體系貫標試點企業等榮譽。

　　海灣集團的管理變革，開始全面進入一體化、集聚化、高端化的新發展周期。

　　現代化管理“現代化破局”

　　2010年，青島海灣集團順應青島區域布局調整大勢，啟動企業搬遷。

　　搬遷之前，時任青島海灣集團總經理李明就曾兩次帶隊，分別赴日本、德國、法國、意大利、瑞士學習，對標世界一流同行企業，不僅看到了國際領先氯堿企業的技術發展水平和發展理念，還看清了世界氯堿產業未來發展的方向和趨勢。

　　這兩次學習深深觸動著李明。他敏銳地意識到，時代變了，中國的傳統產業迫切需要轉型升級。

　　2013年4月，時任海灣集團董事長、總經理李明提出三個遵循，即“遵循世界化工發展規律、遵循國家產業發展政策、遵循世界化工臨港而建的規律”;并提出“技術國際化、裝備大型化、環境生態化、管理現代化”的“四化”理念。

　　2017年，海灣集團搬遷一期項目建成投產，海灣集團的技術裝備水平已足以比肩國際一流企業，但在管理方面與國際先進化工企業還存在很大的差距。因此，建設集團一體化ERP管控系統，打造一個規范化、制度化、標準化、信息化、一體化的集團企業運營管理平臺已是刻不容緩。

　　這不是一個容易的事情。彼時，海灣集團的二級企業相互獨立，所使用的管理信息系統各不相同且應用深度也參差不齊，大家“各自為戰”。數據、流程、信息難以集成，無法實現一體化的集團管控，亟須建立敏捷組織以實現合規運營。

　　改革往往伴隨著陣痛。企業建設ERP系統，是一次顛覆傳統而進行的管理流程再造，要順利實施，離不開企業決策者的強力推動。因此，也被稱為“一把手”工程。

　　2017年1月，海灣集團以“1號文件”的形式全面推進數字化建設，根據集團管理現代化及智能工廠建設布局規劃，按照規劃建設、公用工程、安全環保、倉儲物流、智能管理等“五個一體化”的要求，以ERP項目為抓手，由集團主導打造集中的信息化管控平臺，實施以SAP ERP為核心的業務管理信息系統，最終實現集團業財一體化管控。

　　海灣集團專門成立了由李明擔任主任的SAP ERP項目指導委員會，全面領導集團ERP系統建設工作。

　　“智能管理一體化”是其中的核心。在李明看來，搬遷只是拆掉看得見的墻，通過管理變革，打破企業邊界，才能拆掉看不見的“人為之墻”，提升集團運行效率。

　　選型調研階段，SAP進入海灣集團高層視野，作為全球知名的企業軟件供應商，SAP被稱為“世界500強企業背后的管理大師”。在化工領域，SAP服務了全球90%以上化工行業及其產業鏈企業，積累了豐富的化工行業數字化轉型實踐。

　　經過深思熟慮，以高起點、高標準為指導原則，海灣集團毅然選擇牽手SAP，決心引入世界500強背后成熟的管理經驗。

　　“我感覺李明董事長很多時候就像一位‘孤勇者’!”一位海灣集團的員工對記者說。在同行的驚詫和質疑當中，李明前瞻性地決定淘汰電石法選擇乙烯法生產工藝，并力推SAP ERP。

　　透明的“魚缸”

　　在企業界，有一個著名的“魚缸定律”：魚缸是用透明玻璃制成的，魚缸里的水也是清澈透明的;從魚缸外面能夠看到魚，魚也能從里面看到外邊的情形。“魚缸定律”對企業管理而言，就是“透明”，即：將領導者決策及干部員工的各項工作置于“透明”和“合規”中。

　　運用到管理中，就是要全體員工包括領導者的各項工作置于“透明”和“合規”中。

　　“SAP的產品有著德國人特有的嚴謹，可追溯性極強。不管是誰，只要修改信息就會留痕?！焙臣瘓F相關負責人認為，ERP的實施是一個業務流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)，也就是業務流程再造。

　　SAP ERP系統里的各項數據主打的更是真實、透明、合規。

　　與離散型生產不同，化工企業是連續不斷的流程型生產，原料從進入裝置后就一刻不停地前往“下一站”，直至成品產出。這種持續的流程型生產也意味著，數據必須能夠驅動生產的全流程、全周期，要一刻不停地跟隨產品物料“流動起來”。

　　“要想讓數據流動，就要打破‘數據孤島’。”該負責人表示，必須把研發、設計、營銷、生產、物流、倉儲之間的數據邊界打破，讓數據在自由流動和耦合互動中為企業發展賦能。

　　借助SAP，可以有效實現對整個生產過程的管控，使銷售、采購、倉儲物流、生產、財務等部門都能實時了解生產過程，讓整個集團的運作實現流程化、規范化，從源頭上降低人為因素的干擾風險，集團內部溝通效率大幅度提高。

　　此前，要詳細了解企業生產運營情況，海灣集團的管理層往往需要驅車一百多公里，去現場看賬本、查賬戶、聽匯報?！皼]個兩三天是不行的，準確度也大打折扣。現在只需打開電腦，甚至在手機上就可以實時獲知想要的信息。這就是智能管理一體化給海灣集團帶來的變化。”海灣集團ERP項目負責人的感受與體驗更加直接。

　　納入14家銀行直聯系統，決策層及管理層可實時掌握整個集團資金的動向，進行資金統一調配和決策，不僅提高資金的使用效率，還大幅降低財務費用。海灣集團SAP ERP執行團隊的一位員工向記者講了一個小例子，集團SAP ERP系統中設立將近200個賬戶，可針對各級管理人員實現權限的可見。“以往各廠的信息不互通，一需要錢就要向外部貸款，現在打通了信息，我們在內部就能進行資金調配。例如調配5個億，就可以節省2000萬元的財務費用。”她說道。

　　海灣集團以SAP ERP系統為核心的管控體系全面應用，實現了業財一體化，全面整合生產、采購、銷售、庫存、質量、設備、項目、人力資源、財務、主數據治理等管理功能，實現與DCS的對接，打通了工業控制網絡、數據采集網絡和OA辦公管理網絡，實施PI實時數據庫、OA協同辦公、智能巡檢、無人地磅、質量流量計發貨、LIMS實驗室、智慧物流、人員定位等管理系統，并實現與SAP ERP系統的高效集成，實現管理流程的再造。

　　今年7月，海灣集團數字化采購平臺正式上線，標志著海灣集團數字化采購提升變革全面落地實施，也實現了與SAP ERP系統的對接。

　　顯而易見，信息化、數字化正驅動著海灣集團的生產、管理模式不斷升級換代。

　　“信息化的路很長”

　　“科學管理之父”費雷德里克·泰勒在1911年發表了《效率的福音》，并正式出版《科學管理原理》，對生產效率提升有著巨大的影響，此后，在泰勒理論基礎上形成的高效大規模制造，影響了人類工業化進程。而福特汽車通過流水線生產降低了成本，把一個作業變成好幾個標準作業，每個人都成為熟練工，效率大大提升，并由此帶動了一次次生產變革。

　　而管理的持續迭代，正是為了應對這些變革，并解決內部問題，推動企業可持續發展的戰略需求。

　　海灣集團ERP項目負責人認為，第四次工業革命可以描述為“數智化革命”或“綠色革命”，其核心在于數字化和智能化技術的深度融合，以及新質生產力的形成。

　　對海灣集團而言，企業數字化轉型和智能化建設是一個長期復雜的過程，需要逐步從局部智能、專業智能發展到工廠智能、企業智能。在企業整體規劃和項目規劃時，從設計開始時就充分考慮應用工業互聯網最新技術，選擇成熟度高的一線品牌、最新成熟技術、最新版本系統，獲得與生產系統云平臺的網絡接口能力。

　　“我們會在現有的基礎上，繼續夯實信息化的基礎，把基礎數據和管理做好做實。不斷利用信息化的新成果，去提升我們的管理精細化水平，保持在同行業中高質量發展的領先地位?！痹撠撠熑苏f。

　　海灣集團相關人士表示，未來，海灣集團將結合“十四五”國家信息化規劃，以企業數字化、智能化升級轉型為主線，進一步強化頂層設計和統籌規劃，充分發揮信息化驅動引領作用;圍繞應用結合點深入探討業務模型、智能工廠建設總體架構和規劃路徑，不斷完善企業自身工業互聯網智慧工廠建設，不斷強化垂直領域上下游產業鏈整合，不斷深化同行業推廣賦能，全力推進海灣集團工業互聯網生態跨越發展。

　　此外，海灣集團還將促進業務與信息化的深度融合，推進信息系統的平臺化、專業化和規?；?，實現業務流程再造，為企業生產經營管理和產業轉型升級注入新動力;打通信息“孤島”，統一基礎數據標準，實現企業內部業務數據互聯互通，促進以數字化為支撐的管理變革，為海灣集團加速邁向世界一流化工企業提供強有力數字支撐。